在米国工作了二十年的他，当然理解这种生产组织模式，因为这种模式其实并不新鲜，在其他很多的行业中也早已进行过推广和验证，比如世界知名的米国运动品牌耐克，从建立的第一天开始，就采用了这种无工厂的模式，而耐克在市场上的成功表现也证明了这种模式的成功。
而且就在it业界，准确地说，是在半导体生产业界，由“矩阵”实验室的核心联盟单位“香江华芯微电子”也在ces展会上向全行业推广了这种模式，通过将近一年来的实际运营，已经证明了这种模式的可行——在米国，有一股新的风潮正在兴起，很多有创意的个人或者小团体开始借助这种模式研发生产自己所需的芯片，整个行业呈现百花齐放、欣欣向荣的局面。
不过，这种模式如果只将自己的客户圈定在中小企业范围内的话，自身的成长也会受到极大的限制，越是大批量、同型号的订单，越能体现出这种模式在生产组织、集中采购方面的优势，还能降低这家工厂的获客成本，而这样的订单，也必然出自大型企业之手。
他将自己的想法提了出来，并立刻得到了谭振华的赞同。
“御手洗先生，你是一个很敏锐的人，立刻就发现了这种模式的关键点，不过这也应该是我的一项优势吧，在这个行业中，我有很多好朋友，我们“矩阵”实验室中的一些核心企业，比如“midoor”联盟中的企业，有很多都已经是国际知名的大企业了，他们都正在慎重考虑我的建议，将在这座工厂建成后，逐步把产能转移过来，比如你们倭国的索尼正打算投产的新一代数码相机、东芝公司的笔记本电脑产品，所以，只要工厂运营管理得当，我觉得我应该不会缺乏客户的。”
谭振华的话提醒了御手洗冨士夫，自从1985年的ces展会之后，这个庞大而广泛的，包含个人计算机软硬件、半导体芯片、数码光电等领域众多企业的“midoor”联盟就渐渐
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