发点是好的，做起来则未必，也难说刘璐的存在把本来轻松愉快的某个环节弄得复杂了甚至形成反效果。所以一切还得重新摸石头过一遍河，必须要想清楚。
要说起来，年后第一件事肯定是先全国巡回走一圈神器公司在各地的旗舰店，第一是作为总公司的集团董事长慰问神器公司的员工们，这件事其实也早就该搞，特别是年会抽奖这事得给他们补偿，他们也是巴人集团的员工！但是因为小康的时间表，这事必须推迟到后边的时间点上。
第二就是亲自观察其中的优秀员工，把真正优秀的拉出来，带到小康里。这事已经跟曹珊打过招呼，当初要求她扩编就是为这个。经过年会抽劳斯莱斯，这些员工多少也会知道楚垣夕的为人了，应该对他有信心才是。如果没有，就画大饼，对于便利店店员乃至于店长这个群体来说，简单粗暴最有效。
要知道okr制度只能从带有基因的团队中开始推行，因为这是个对主动性和凝聚力要求非常高的展开方式，一般员工至少在最开始阶段没法要求他们拥有这么强烈的信心，必须有人带头，想士兵执行任务一样坚决，对公司百分之百的信任。只有他们取得回报，树立起case，才能带动咸鱼和白兔们。
任何公司都有这三类人，士兵、白兔和咸鱼。咸鱼就是咸，没有理想和积极性，喜欢随大流，跟在别人后边，大多数人都这样。白兔特别机灵但是利己，工作中会仔细衡量风险。楚垣夕并不鄙视白兔和咸鱼，但打仗的时候将要精兵要蠢，只有士兵才能带动白兔和咸鱼一起冲。
okr制度的难点在于没法把任务条件和奖励等等写在合同里，给员工以保障，因此要把制度落到实处不是把规则交代清楚就行，再先进的制度都能让歪嘴和尚念歪了。中层骨干接任务之后要把任务拆分成很多细的小任务，然后分给团队成员，但团队成员得有这个积极性去认领。否则只能用kpi的方式摊牌到底层，
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