奈飞已经是到了嘴边的肉，肯定不能放过。
现在是最好的机会，如果奈飞挺过目前最为艰难的阶段，必然会引起其他投资者的注意。
罗南记得，奈飞是在2002年第一次实现了扭亏为盈。
当然，随后奈飞还有长时间的亏损期，却在2002年让人见识到了互联网影视租赁潜力无限。
至于奈飞后来著名的自制剧业务，那是更加遥远的事情了。
不过，罗南已经在考虑，等到硬件条件许可，或许可以提前开拓这一业务。
倒也不需要奈飞自身拍摄，可以让奈飞委托沙海娱乐拍摄制作，然后在奈飞的平台上播放。
这样一来，奈飞还可以提前涉足互联网视频业务。
前世，这一块也是极大的蛋糕，而且是罗南后来一直从事的工作。
罗南也在考虑，油土鳖是不是可以与奈飞相结合呢？毕竟，两者的业务并不存在根本性的冲突。
这当然只是停留在罗南脑袋中的想法，能不能实施还要看实际情况。
未来，奈飞必然成为一家流媒体公司，在全球范围内以提供独占性的优秀剧集、电影、纪录片和短片。
奈飞发展到后来，其主要营收来自于按月收取的订阅费，其中又以流媒体业务为主要来源，而原主营业务dvd租赁，在互联网浪潮冲击之下已日薄西山，营收不断萎缩。
这导致奈飞在内容制作上的高额投入，带来了严重的资金压力，甚至被人称之为“失血”。
那时奈飞最大的包袱，也是在影视制作上的高额投入。
影视制作的特征之一是，在最初一次性投入大量现金制作内容，然后通过各种渠道分发内容，并逐步回收成本、实现利润。
由于财务报表编制方式的原因，这一花费并不会在利润表中计入费用，而是在制作完成后计入内容
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