大华实业和关联企业的关系是非常紧密的，尤其是并行工程和优化供应链两个长期战略的施行，绝对是这个时代最先进的组织模式。由此带来的，是仍处于资金积累阶段的大部分关联企业，在组织模式方面毫无抵抗之力，不可避免的要受控于大华实业。
在大华模式下，关联企业从原料采购，到组织生产，再到产品销售的一系列过程，都要受到大华实业的监督和指导，某些重点配套企业和下属公司也没多大的区别了。
可以说，这些供应商除了利润和股份是自己的，大方向的挪移余地是越来越小了。
大华实业的重视和控制，也体现在战略事业部的权力分配中。作为战略事业部的部长钟志根，他在兼任大华实业副总裁的同时，其负责的主要工作就是并行工程的完善和施行，无论是LNG船，海上钻井平台还是海沧计划，其蓝图皆由钟志根设计和操纵。
另一方面，大华战略事业部的副部长张超，他的主要工作就是优化和控制供应链，并据此掌控大华实业和关联企业的物资采购和库存。其下属的采购委员会，每年影响着数百亿元的资金流向，由此产生的辐射，已不仅仅是大华实业和下属关联公司了，更是能左右一个地区的发展。
这也是在大华的严格管理，以及新团体欣欣向荣的局面下，才能有正向的激励。否则，无论张超还是钟志根，都能变成手指缝露一点，即可养肥一伙人的强势人物。
若是在欧美国家，大华实业这样的控制方式是很有可能受到针对性的调查西的，遭遇反垄断调查几乎是必然的。
但是，在中国等亚洲国家，集团公司和财团一样，本身就是托拉斯的变种，只要持续的发展下去，垄断是难以回避的。
苏城的大华实业，却是再次充分的利用了中国的国情和制度，在资本规模不大的情况下，很容易的获得了数个行业的支配权。
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